Este análisis nos revela que los resultados obtenidos por cada empleado no suelen ser los mismos, tenemos mejores y peores empleados-vendedores. ¿Y esto porqué?

Hay cuatro factores que explican las diferencias en ventas entre el personal. En primer lugar está la claridad con la que cada empleado entiende lo que se espera de él. Hay quien lo ve claro y actúa con un criterio constante y además coincidente con lo que queremos; hay quien lo tiene claro, pero está equivocado; y hay quien no lo tiene nada claro. De las tres situaciones sin duda la peor es la tercera. Si nuestros empleados-vendedores no saben lo que se espera de ellos, lo más probable es que no sepan cómo deben actuar, lo que les hará sentirse confusos y angustiados por las decisiones que toman a cada minuto. De todos los empleados, éstos serán los que menos rindan y con el tiempo su confusión tenderá a acentuarse. Por ello, usted debe realizar una comunicación clara y explícita de cuáles son los objetivos.

El segundo factor que explica las diferencias individuales en ventas son las aptitudes o capacidades cuasi-innatas de cada empleado para la venta. Por ejemplo, una buena apariencia física, ser extrovertido o tener capacidad para escuchar y observar son aspectos que ayudan.

Pero las aptitudes pueden ser suplidas por las habilidades adquiridas con la formación. Por eso, forme bien a su personal de dermo en dos áreas: producto y ventas. Los beneficios que obtendrá de la formación serán múltiples: personal con mayor capacidad para ofrecer soluciones satisfactorias para los clientes, clientes más satisfechos y, sobre todo, empelados con mejor concepto de su capacidad para hacer bien su trabajo.
Por último, los empleados obtendrán mejores resultados en ventas según su grado de motivación. La motivación es la variable que más impacta en el rendimiento del personal de ventas; casi el 40% se debe a ella. Es la fuerza o razón que nos empuja a actuar asumiendo esfuerzos, el “porqué lo hago”. Usted como gestor de personas puede aportar “porqués” a la motivación de su personal por medio de los incentivos. De este modo, cuando aumenta la motivación usted está incidiendo en el rendimiento.

Así pues, si queremos obtener mejores resultados en ventas, tendremos que adoptar 4 acciones:
1) Seleccionar personal con buenas aptitudes para la venta. Tal vez ya lleguemos tarde para esto si tenemos una plantilla consolidada.
2) Definir con claridad lo que esperamos de cada empleado: establecer objetivos de trabajo y procedimientos, ¿cuánto hay que vender y qué productos son prioritarios ahora?
3) Formar al personal para que complete sus capacidades para afrontar la venta con éxito.
4) Aportar incentivos motivadores.

INCENTIVOS MOTIVADORES
Todos los gestores, en farmacia y en cualquier sector, desearían que su personal estuviera siempre entusiasmado y dispuesto a realizar esfuerzos extra. Sin embargo, la realidad del ser humano nos descubre que esto no es posible.

Hay tres aspectos esenciales para comprender la fijación de incentivos:
En primer lugar debemos dejar claro que los incentivos, aunque pueden provocar eventualmente esfuerzos extraordinarios en la plantilla –impulsados por incentivos también extraordinarios–, por lo general lo que consiguen es dirigir la conducta de nuestro personal hacia objetivos prioritarios para la farmacia, provocando cierto esfuerzo.

En segundo lugar hay que asumir que lo que incentiva o interesa a una persona es diferente de lo que incentiva a otra. Quiere esto decir que una vendedora de 25 años puede estar muy atraída por un incentivo económico de 100€, mientras su compañera de 50 años lo desprecia explícitamente. Esto es así porque las necesidades de las personas difieren. Por lo general son incentivos motivadores aquellos que ofrecen algo de lo que carece la persona. Por ejemplo, si tengo dinero, me resulta menos atractivo y valoraré más tener un día libre.

Y en tercer lugar hay que saber que de las diversas herramientas de las que dispone un gerente para motivar a su personal, sólo algunas tienen verdadera fuerza motivadora (como el contenido del trabajo), mientras que otras muchas lo que pueden provocar es desmotivación, si se descuidan, pero no por potenciarlas o aumentarlas se logra más motivación, más ganas de hacer esfuerzos extra. El dinero pertenece a esta categoría.
Por todo ello, el uso de incentivos económicos debe concebirse como una herramienta más, dentro del plan de compensación que ofrecemos a nuestro personal. Este plan de compensación, para ser eficaz, debe constar de una retribución económica y una retribución no financiera.

Dicho plan debe dirigirse a:
a) Destacar la importancia de conseguir resultados: para ello tendremos que marcar objetivos y estimular la consecución de resultados, apoyándonos en la retribución variable –los incentivos-, dentro del plan de compensación.
b) Fomentar el compromiso: establecer un vínculo entre el empleado y la organización de manera que éste se sienta parte de ella y colabore con el proyecto de negocio. Para ello, la retribución no económica: el plan de carrera, las posibilidades de formación y la comunicación que se le proporciona, bien sobre su trabajo o bien sobre la organización, son las piezas clave. FV

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